Comment motiver votre équipe commerciale ?

Au sommaire :

• Pour une entreprise, l’argent est le nerf de la guerre et ce sont les commerciaux qui, par leurs actions de prospection et de gestion de clients, sont en première ligne pour en trouver. Une mission difficile qui réclame des compétences techniques, un sens
• Une rémunération incitative
• Cultiver un esprit sportif

Une rémunération incitative

Proposer une rémunération en rapport avec les résultats est indispensable pour motiver une équipe commerciale.

Rémunération fixe ou variable ?

Sans surprise, rémunération et efficacité commerciale sont intimement corrélées. Dans cette profession où, fait rare, on parle d’argent sans complexe, le fait que la rémunération soit le premier critère de motivation est d’ailleurs parfaitement assumé. Généralement, cette dernière se compose d’une partie fixe et d’une partie variable. À gros traits, la première, dans la mesure où elle est garantie, permet à un commercial de s’investir dans la gestion de son portefeuille clients en programmant des visites ou des appels destinés tout autant à fidéliser qu’à déboucher sur une nouvelle vente. La seconde vient stimuler le désir de conquête de nouveaux clients ou de nouveaux marchés. Dans la pratique, le plus souvent, les vendeurs principalement affectés à des missions de prospection se voient proposer une part variable pouvant représenter jusqu’à 70 % de leur rémunération. Pour les autres, cette dernière dépasse rarement les 30 %.

Encadrement des primes, bonus et commissions

Pour permettre une meilleure maîtrise budgétaire et, le cas échéant, s’assurer d’être toujours en mesure de faire face à la demande des clients, on a coutume, dans beaucoup d’entreprises, de plafonner les commissions des commerciaux. Une approche qui, bien que rationnelle, est mal vécue par les vendeurs, surtout par les plus performants. Pour éviter de les décourager et de les voir partir à la concurrence, il est donc recommandé, lorsqu’il est nécessaire d’avoir un contrôle quantitatif sur les ventes, de préférer la dégressivité des commissions à leur plafonnement. Dans le cas contraire, le plafonnement des commissions n’est pas souhaitable. Certains auteurs reconnus comme Doug J. Chung, professeur à la Harvard Business School, invitent même les entreprises à proposer des surprimes de dépassement d’objectif. Quant au bonus qu’il est possible de décrocher en atteignant un objectif précis, s’il peut être un formidable « booster » lorsqu’il est perçu comme un supplément exceptionnel, il ne manquera pas d’inquiéter et de créer du découragement s’il représente une part essentielle de la rémunération.

Plus largement, ces seuils et ces plafonnements, lorsqu’ils sont trop ou mal utilisés, risquent d’être contreproductifs. Ils peuvent ainsi conduire les commerciaux à mettre de côté des commandes plutôt qu’à les transformer au cours de l’exercice (on parle alors de « l’effet frigo »). Par ailleurs, leur usage induit, au sein des équipes, des traitements qui pourront être considérés comme inégalitaires et donc démotivants. Un vendeur qui a manqué son objectif de 1 % est-il moins méritant que celui qui l’a dépassé de 1 % ?

Enfin, la stratégie qui consiste, chaque année (trimestre, mois…), à revoir les objectifs à la hausse à commissions et bonus égaux, a également tendance, à plus ou moins long terme, à saper la motivation des équipes. Inutile donc d’en abuser.

Publié le vendredi 15 juillet 2016 - © Copyright Les Echos Publishing - 2016